À l’ASD de Gedinne, tout le monde va mieux

À l’ASD de Gedinne, tout le monde va mieux

À peine avait-elle pris la direction d’Aide et Soins à Domicile en Province de Namur, en 2017, que Delphine Mathieux mesurait l’ampleur du problème.

« Les constats étaient sans appel : absentéisme important, turnover élevé dans les équipes, difficultés à recruter… tout cela entraînant évidemment une surcharge de travail considérable – dans les soins à domicile, on ne reporte pas au lendemain – et, pour les infirmières et infirmiers chefs, l’obligation d’être joignables 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, afin de trouver des remplaçants ou, en cas de nécessité, de faire eux-mêmes les tournées. Résultat : un découragement généralisé, cause de démotivation. » D’autant plus que le financement à l’acte plutôt qu’à l’heure poussait à une rationalisation excessive des soins, au grand dam des patients qui aspiraient, pour leur part, à recevoir quotidiennement les soins du/de la même infirmier/ère.

Vision holistique
Depuis longtemps impliquée dans le secteur médico-social, Delphine Mathieux avait suivi le développement de l’entreprise néerlandaise de soins à domicile Buurtzorg, qui fonctionne avec des équipes soignantes semi-autonomes de 10 à 12 personnes au plus, sur une zone géographique restreinte, et selon trois principes : une vision globale ou « holistique » de la personne humaine et de ses besoins, qui ne sont pas uniquement physiologiques, une relation soignant-soigné humaine et même personnelle, et la volonté de conserver ou de rendre au patient un maximum d’autonomie. Suite à la lecture du livre de Frédéric Laloux Reinventing organizations – Vers des communautés de travail inspirées, elle était convaincue qu’un changement de modèle organisationnel s’imposait. Et, au bout de deux ans de réflexion, la Fédération d’Aide et de Soins à domicile (FASD), qui regroupe l’ensemble des ASD de la Région wallonne, partageait cette conviction.

Temps sans soins
« En 80 ans, rien n’avait changé : il était temps d’évoluer. Mais c’est l’appel à projet  Préparer l’avenir de l’emploi dans les secteurs de l’aide et des soins à domicile, qui nous a donné l’impulsion nécessaire. Nous y avons répondu par l’intermédiaire de notre Fédération et, grâce au soutien financier du Fonds Dr. Daniël De Coninck, géré par la Fondation Roi Baudouin, un gestionnaire de projet a été engagé, pour nous aider à mettre en place un nouveau modèle.» Dans un premier temps, cependant, le succès a été mitigé. « Les ASD existent dans toutes les provinces, et toutes les équipes qui souhaitaient adhérer à ce projet le pouvaient, mais deux seulement ont fait ce choix : Namur et le Hainaut oriental. Pas par manque d’intérêt, mais parce que nous savions que ce projet allait prendre du temps à nos équipes et que, pour le temps « sans soins » – les formations, les réunions d’équipes, les concertations… tout ce qui n’est pas au chevet du patient – il n’y a pas de financement INAMI. »

Une vie retrouvée
Autrement dit, si la plupart des centres ASD ont décliné l’invitation, c’est parce que la santé financière de leur asbl ne leur permettait pas de prendre un tel risque. « Mais, à Namur, la question ne se posait même plus : la directrice générale, la directrice des soins infirmiers, Patricia Beaufays, et l’infirmière chef de Gedinne, Séverine Vermersch, étaient persuadées de la nécessité du changement. Nous avons donc décidé, avec les autres infirmières chefs de la province, que l’expérience pilote serait menée sur Gedinne, parce que c’était Séverine qui avait le plus de chance d’obtenir l’adhésion de quelques volontaires au sein de son équipe. Implémenter ce modèle d’équipe semi-autonome à la Buurtzorg, ça change la fonction du – ou, en l’occurrence, de la – responsable d’équipe, qui évolue vers un rôle de coach. Pour certains responsables, la transition peut être difficile. Mais, pour Séverine Vermersch, c’est le contraire. Avant, elle avait l’impression que tout pesait sur ses épaules. Aujourd’hui, elle affirme avoir ‘retrouvé une vie’ ! »

Tours de table
À l’exemple de Buurtzorg aux Pays-Bas et de Soignons humains dans le nord de la France, le centre ASD de Gedinne, qui emploie 30 travailleuses – 24 infirmières et 6 aides-soignantes – s’est donc lancé dans un mode d’organisation dit « sociocratique ». L’équipe a été divisée en trois, chaque cellule de 10 personnes travaillant sur un territoire limité. Après avoir reçu six demi-journées de formation à la sociocratie, une de ces trois cellules, constituée sur base volontaire, a inauguré le nouveau modèle en septembre 2022. Et donc renoncé à la hiérarchie au profit d’une gestion collective.  « La sociocratie est basée sur le consentement, insiste Delphine Mathieux. Tout le monde a droit à la parole : on fonctionne par tours de table, l’infirmière responsable étant tout simplement assise aux côtés de ses collègues. Tous les membres de l’équipe sont invités à s’exprimer, et aucune décision n’est prise aussi longtemps qu’un des participants y oppose une objection raisonnable et argumentée. Pour être bonne, une décision ne doit pas forcément enthousiasmer tout le monde, mais tous ceux qui vont devoir « vivre avec » doivent y consentir. »

Sans candidats
Autre principe de base de la sociocratie : les rôles tournants, attribués par des élections sans candidats. « Les différents rôles – planification des tournées à domicile, animation des réunions, représentation aux entretiens d’embauche,  contacts avec les médecins généralistes, etc. – une fois définis, chaque participant(e) note sur un papier qui, dans l’équipe, serait le ou la plus à même, selon lui ou elle, d’exercer cette fonction. Personne ne se porte candidat : c’est vraiment l’équipe qui choisit. La personne élue a évidemment le droit de refuser, et de nouvelles élections ont lieu régulièrement, afin que les rôles « tournent » au lieu d’être figés. Mais la force de la sociocratie, c’est qu’elle partage la responsabilité entre tous les membres de l’équipe : le ou la responsable garde sa place, mais tout ne repose plus sur lui ou elle. »

Cercles interreliés
Si les équipes sont qualifiées de « semi-autonomes », c’est parce qu’elles s’inscrivent dans une structure de prise de décision constituée de « cercles » interreliés. « En dehors de ses réunions classiques, par exemple, le comité de direction de l’ASD Namur organise des réunions sociocratiques, auxquelles participent une représentante des infirmières-chefs, deux représentants des assistants sociaux et une représentante de l’équipe des coordinatrices, et qui lui apportent donc un retour des autres cercles. Mais le comité de direction n’intervient pas dans le fonctionnement des équipes de terrain, sauf si l’une d’entre elles, confrontée à un problème qu’elle ne parvient pas à résoudre, en réfère au « cercle » supérieur. À tous les niveaux, la sociocratie valorise l’intelligence collective.»

Motivation
Ce n’est pas pour rien qu’à Gedinne, les soins à domicile ont pris le nom d’ « Un Nôtre Soin ». L’évolution de la situation est suivie régulièrement grâce à une « boussole » mensuelle. « C’est un petit questionnaire que les membres de l’équipe remplissent tous les mois, pour évaluer leur satisfaction au travail, leurs relations avec leurs collègues et leurs patients, leurs difficultés éventuelles, etc. Et, quand le score est inférieur à 3 sur 5, on en parle en équipe, et on décide ensemble des solutions à apporter aux problèmes soulevés, afin de ne pas les laisser s’installer. » Les effets positifs du nouveau mode d’organisation sont indéniables : le turnover est stabilisé, et l’absentéisme, en forte diminution, est deux fois moins élevé à Gedinne que dans le reste de la province de Namur. « Mais surtout, les membres de l’équipe vont mieux, ils ont retrouvé leur motivation. Et, ce mieux-être, les patients en bénéficient aussi, parce qu’ils savent qu’ils peuvent compter sur leurs soignants, non seulement pour leur dispenser les soins nécessaires, mais aussi pour les comprendre, les accompagner  autrement… »

Modèle de gouvernance
Résultat : il y a un an, suite à l’évaluation de Gedinne, « nous avons décidé d’étendre ce mode d’organisation à tout le département infirmier. Et, à terme, nous souhaitons que toutes nos équipes – aides familiales, gardes à domicile, aides ménagères sociales, équipes administratives… – fonctionnent sur ce modèle de gouvernance-là. Soit une cinquantaine d’équipes, et quelque 650 travailleurs concernés. Le tout étant bien sûr de trouver l’argent nécessaire. La Fondation Roi Baudouin nous a aidés, ainsi que le Conseil National du Travail, qui a lancé l’année dernière un appel à projet pour des formes innovantes de management. Mais je recherche d’autres pistes pour 2026… »

À l’heure
Par ailleurs, au-delà des enjeux purement organisationnels, l’implantation du mode « Buurtzorg » en Belgique impose de repenser le financement des soins à domicile : « Pour promouvoir une approche holistique du patient tout en reconnaissant le travail infirmier à sa juste valeur, il faut renoncer au financement à l’acte pour passer à un financement horaire, souligne Delphine Mathieux. L’INAMI va d’ailleurs tester ce mode de financement –et nous avons posé notre candidature pour le projet pilote, dit « article 56 », qui se déroulera du 1^er juin 2026 au 31 mai 2028.  Et j’espère vraiment que nous serons choisis, parce que nous sommes prêts. »