Zorgethiek: een zaak van alle medewerkers
Tijdens de coronaperiode werd het zorgpersoneel in de woonzorgcentra zwaar op de proef gesteld. Ze konden geen zorg bieden op de manier die ze wensten. Het zadelde hen op met morele stress. Met steun van het Fonds werkte sTimul (VIVES) een traject uit dat hen terugbracht tot de kern: bewoners warme zorg bieden,
‘Ons huis’. Dorine Sabbe spreekt liefdevol over het woonzorgcentrum waar ze halftijds stafmedewerker is. Maar zo voelde het niet meer toen België in maart vorig jaar de eerste lockdown inging. “Er kwamen enorm veel regels op ons af, regels die zo ingingen tegen wat wij willen doen, het open huis dat we willen zijn, de warme zorg die we willen geven.” Het zorgpersoneel ging gebukt onder morele stress, het gevoel dat ze bewoners en elkaar niet de deugddoende zorg konden bieden waar ze voor staan. “We hadden het gevoel dat we zo onethisch bezig waren door strak de regels te volgen.”
Samen met haar collega’s bij sTimul, het zorgethisch lab van VIVES-hogeschool dat zorgverleners, leidinggevenden en studenten uit zorgorganisaties laat nadenken over goede zorg, werkte ze een traject uit om het zwaarbeproefde zorgpersoneel in de woonzorgcentra opnieuw te laten aanknopen bij de redenen waarom ze gekozen hebben voor de zorg. Ze kregen steun van het Fonds Dr. Daniël de Coninck in het kader van de oproep over Covid-19 en de woonzorgcentra.
Actie 1: emoties ventileren
Toen de mensen van sTimul naar dertig woonzorgcentra in West-Vlaanderen trokken voor de eerste actie, konden ze de angst van het zorgpersoneel aan den lijve voelen. “De nood was erg groot,” zegt Ann Lammens van sTimul. “Ze hadden al veel meegemaakt. We hebben hen geholpen om die morele stress te ventileren door hun een stem te geven. Het was voor hen belangrijk dat ze dat konden doen met hun peers, met de mensen die hetzelfde hadden doorgemaakt als zij.”
sTimul merkte hoe belangrijk het was om zorgmedewerkers te laten reflecteren over wat ze hadden ervaren in de dagelijkse zorg, over hun emoties, hun angsten, het ongemak, de stress van moeilijke keuzes te moeten maken, het gevoel er alleen voor te staan. Maar ook de heikele punten in de organisatie, datgene wat voor hen ontbreekt om goede zorg te kunnen bieden.
“Bij sTimul vinden we dit soort ethisch reflecteren essentieel, en dat gaat niet alleen over waarden en normen, dat gaat ook over een botsing van waarden en die uit zich in emoties,” zegt Linus Vanlaere van sTimul. Zorgverleners met schuldgevoelens omdat ze niet méér konden doen en die zich verantwoordelijk voelden. Die kapotgingen omdat ze een bewoner met dementie met al hun beschermingsmateriaal schrik aanjoegen en geen menselijk contact konden leggen.
“We zijn nu nog altijd bezig met die gesprekken, maar de klemtoon is verschoven,” zegt Lammens. “Nu reflecteren we meer over wat er nu gebeurt. Zorgverleners moesten uit hun routine stappen. Wat gaan ze behouden van die nieuwe perspectieven? Waar gaan ze niet meer aan laten raken, omdat het behoort tot de kern van wat ze doen, omdat het de reden is waarvoor ze in een woonzorgcentrum werken en niet in de supermarkt.”
Actie 2: leidinggevenden houvast bieden
Dorine Sabbe ging aan de slag met de leidinggevenden in de woonzorgcentra. “We overlegden over specifieke casussen. Soms gewoon om te bevestigen dat ze wel goede zorg gegeven hadden, dat moesten ze ook horen.” Tijdens dit overleg werd vooral gepraat over verantwoord afwijken van de regels. Kan dat? Mag dat? Hoe doe je dat? “Die professionele ongehoorzaamheid is belangrijk in de zorg,” zegt Sabbe. “Tijdens die gesprekken kwamen we tot een kader waarin ze kunnen bewegen, een houvast om afwegingen te maken en een evenwicht te vinden tussen die strakke regels en goede zorg.”
“Dat was het grote verschil tussen de eerste en de tweede piek,” zegt Vanlaere. “Het zelfvertrouwen groeide om reflectiever met die regels om te gaan. Tijdens actie 2 werd dat nog versterkt in de gesprekken met de leidinggevenden, door hun de tools in handen te geven om een eigen afweging te maken, en daarbij desnoods af te wijken van de regels. Vanuit het idee dat veiligheid op dat moment, hoe belangrijk ook, maar een van de principes van deugddoende zorg is.”
Actie 3: lerend netwerk
Het doet altijd deugd te merken dat collega’s met dezelfde vragen worstelen, maar ook om te zien welke oplossingen zij gevonden hebben voor de problemen waar iedereen tegenaan botst. Dat was de inzet van de derde actie, getrokken door Vanlaere en Tina Vandecasteele. “We hebben de leidinggevenden van verschillende woonzorgcentra samengebracht in online lerende gemeenschappen om samen na te denken over ethisch leiderschap. Over hoe ze er ondanks alles voor kunnen zorgen dat er goede zorg is. Hoe ze de juiste voorwaarden creëren zodat medewerkers zich sterk genoeg voelen om zelf ethische keuzes te maken.” De deelnemers konden ook inspiratie opdoen: hoe gingen de anderen om met dezelfde problemen, zoals de behoefte van medewerkers aan een ritueel voor een overleden bewoner, ondanks de strakke regels, of hoe omgaan met schuldgevoelens?
Als we één ding geleerd hebben uit deze crisis, dan is het wel dat zorgethiek geen nice to have is, maar een need to have
— sTimulVoorwaarden voor warme zorg
De intensieve contacten met de medewerkers en de leidinggevenden leverde sTimul bovendien inzichten op in de voorwaarden die moeten vervuld zijn opdat zorgverleners zich echt kunnen engageren voor bewoners. De gesprekken brachten knelpunten naar boven die anders onder de radar blijven. Voorop: een leidinggevende of een coördinerend en raadgevend arts (CRA) hebben die aanwezig is op de werkvloer en die interesse heeft voor de zorgverleners. “Als die voorwaarde niet vervuld is, kunnen we moeilijk van zorgverleners verwachten dat zij in relatie gaan met een bewoner,” zegt Vanlaere.
Ann Lammens: “Als een CRA goed meewerkte, was dat top, zo bleek. Maar als die zich bijna niet liet zien, was dat voor de gewone medewerkers een drama. Ook als leidinggevenden niet op de werkvloer waren, ervaarden medewerkers dat als een groot gemis. Een leidinggevende die gewoon al eens vroeg hoe het ging maakte een groot verschil.” Betrokkenheid voelen, waardering krijgen en bovenal weten dat er altijd iemand is om op terug te vallen.
Maar, benadrukt Sabbe, ook die leidinggevenden voelden zich vaak geïsoleerd. “Zij moesten sterk staan voor de medewerkers op de werkvloer. Maar zij voelden ook de behoefte om te ventileren en te reflecteren. De directie was echter niet altijd aanwezig, die zat dan in een ander woonzorgcentrum. Ook de aanwezigheid van de directie is een voorwaarde voor goede zorg.”
Familie nooit meer buiten
Tot slot stelde sTimul vast dat dit relationele ook op andere vlakken doorslaggevend is voor goede zorg: de aanwezigheid van familie en vrienden van de bewoner. Sabbe: “In al onze pogingen om goede zorg te bieden vergaten we soms die omgeving van de bewoner. Een bewoner die een goede band heeft met familie en vrienden kan zich niet goed voelen als ze geen contact kunnen hebben.” En daar lijden ook de medewerkers onder. “Familie en vrienden buiten houden, dat mag niet meer gebeuren,” zegt Lammens.
Zorgethisch coach
Zorgethiek is een zaak van alle medewerkers. Iedereen is erbij betrokken, iedereen moet het uitdragen. Maar, zegt Vanlaere, het helpt wanneer iemand in het woonzorgcentrum de taak heeft om die reflectie te stimuleren, en leidinggevenden te helpen hun medewerkers te motiveren om met zorgethiek bezig te zijn. “Een zorgethisch coach kan dat doen. We werken momenteel aan een rugzak met theoretische kennis en knowhow die zo’n coach kan inzetten om het gesprek te voeren en mensen te coachen.”
Want als we één ding geleerd hebben uit deze crisis, zeggen de teamleden van sTimul, dan is het wel dat zorgethiek geen nice to have is, maar een need to have. “We hebben gezien hoe belangrijk die ethische en existentiële component van zorg is voor medewerkers en bewoners, omdat die er zeker tijdens de eerste piek niet meer was. Zorgethiek is niet bijkomstig, niet iets waar je pas tijd voor maakt als de rest van de zorg in orde is.”
Ter info: